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[Weekly BIZ] 윈드 터빈 4만개가 쌓은 '빅 데이터' 지구의 모든 날씨를 수집하다

• 이상호 한국IBM 글로벌비즈니스서비스(GBS) 상무 

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입력 : 2012.04.20 13:59

세계 1위 풍력발전기社 '베스타스'
英 만년 2등 '테스코'의 반격

▲ 이상호 한국IBM 글로벌비즈니스서비스(GBS) 상무

‘빅 데이터’ 성공을 위한 6가지 팁(Tips)
1. 가장 핵심적인 비즈니스 영역을 찾아라
2. 의사결정의 수준을 정하라
3. 필요한 정보와 데이터 소스를 찾아라
4. 빅 데이터 분석 플랫폼을 구축하라
5. 빅 데이터 관리와 분석 전문 역량을 확보하라
6. CEO가 빅 데이터 챔피언을 맡아라

IBM은 올 2월 아카데미 시상식 개막에 앞서 15주 전부터 매주 전 세계 트위터 상에서 후보작들에 대한 평가와 여론 흐름을 분석한 다음 이를 LA타임스 웹사이트에 공개했다. 분석된 트윗만 수백만건이었다. 여우주연상을 받은 메릴 스트립에 대한 트윗의 양은 다른 후보보다 압도적으로 많았고, 프랑스 감독이 만든 흑백 무성영화 '아티스트'는 할리우드 영화가 아닌데도 큰 관심을 모았다. 이들은 실제 여우주연상과 작품상을 각각 받았다. IBM 프로젝트의 목적 중 하나는 일반 관객과 심사위원의 평가가 다른지를 알아보는 것이었는데, 두 결과가 비슷하다는 게 입증됐다.

여기에 사용된 소셜네트워크서비스(SNS) 분석 모델은 소비자 트렌드나 선거·정책 여론 동향 파악에도 활용 가능하다. 이처럼 대규모 데이터에서 유의미한 마케팅 포인트 등 경영 정보를 뽑아내는 '빅 데이터(Big Data)'활용 경영이 늘고 있다. 이 과정에서 가장 중요한 것은 비즈니스 핵심에서 빅 데이터의 가치를 실현하는 것이다. 글로벌 선도 기업들의 사례를 보자.

▲ 베스타스 윈드 터빈을 장착한 미국 캔자스 주의 풍력발전 단지. 베스타스는 입지 선정을 위해 전 세계 바람을 정밀 측정한다. /Corbis 토픽이미지

◇수퍼컴 등 이용해 '풍력'데이터 분석

풍력발전기(터빈) 제조 분야 세계 1위 기업인 '베스타스 윈드 시스템스'는 작년 말 현재 세계 각지에 4만6143기의 풍력 발전기를 가동하며 풍력발전을 하고 있다. 스마트폰 앱스토어에서 'Vestas'를 검색하면 'Vestas Weather'라는 날씨 관련 앱이 나올 정도로 베스타스는 세계 각지의 날씨 정보도 제공한다. 왜일까?

풍력발전기는 한 번 설치하면 20~30년 동안 같은 장소에서 전기를 생산한다. 풍력발전기를 구매하는 발전회사 입장에서 윈드 플랜트(윈드 팜) 건설은 초기에 대규모 투자를 한 뒤 20~30년에 걸쳐 투자금을 회수해야 해 투자위험이 매우 높은 사업이다. 같은 종류의 윈드 터빈이라도 어떤 지역에 설치하고, 원드 팜의 레이아웃을 어떻게 설계하느냐에 따라 생산하는 에너지의 양이 크게 다르다. 베스타스의 비즈니스 성패를 윈드 터빈의 품질보다 원드 터빈의 설치장소가 좌우하는 셈이다.

이런 이유에서 풍력발전기의 설치 장소 결정과 풍력 에너지 생산량 예측을 위해 정확한 풍력 정보가 필수적이다. 베스타스는 윈드 터빈의 센서에서 전달되는 신호데이터와 기상청 데이터와 같은 다양한 외부데이터들을 토대로 '윈드 라이브러리'라 부르는 데이터 세트를 구성해 놓고 바람을 정밀측정하고 관련 데이터를 저장·분석한다.

▲ 베스타스가 도입한 바람 분석용 수퍼컴퓨터. /IBM 제공

세부적으로 각 데이터 포인트는 160개의 매개변수와 178개의 변수를 적용해 시간별로 과거 12년치의 데이터를 저장·보관하고 있는데, 윈드 라이브러리의 데이터양은 18페타~24 페타바이트에 이른다.

베스타스는 지난해 6월부터 세계에서 53번째로 빠르며 일초에 150조번의 연산이 가능한 수퍼컴퓨터 '파이어스톰(Firestorm)'을 본사가 있는 덴마크에 새로 설치해 놓고 IBM의 빅 인사이트 분석 플랫폼을 이용해 풍력발전 입지를 결정하고 있다.

◇매주 1500만건이 넘는 식품 거래 데이터 분석해 맞춤형 마케팅

월마트, 까르푸에 이어 세계 3위(2010년 매출기준) 유통그룹인 테스코는 20년 전만 해도 영국 소매유통시장에서조차 세인즈버리(Sainsbury)에 뒤진 만년 2위 기업이었다. 테스코가 글로벌 3위 유통그룹으로 올라설 수 있었던 성공 사다리는 1995년 업계 최초로 출시한 '클럽 카드'(ClubCard)라는 고객 로열티 프로그램이었다. 이 프로그램을 이용해 고객의 구매행동을 분석하고 다양한 맞춤형 마케팅을 펼친 게 맞아떨어졌던 것이다.

테스코는 이 프로그램을 이용해 식품군(群)을 세밀하게 분석하며 고객들에게 다가섰다. 고객의 구매 식품 리스트를 추적하면 그 고객의 쇼핑 성향과 구매 패턴, 라이프 스타일을 파악할 수 있다는 믿음에서였다. 테스코는 2만개의 식품군을 일일이 분석해 각 고객들에게 20개의 특성 중 하나씩을 각각 부여했다. 파키스탄산 아주 매운 카레를 구매하는 고객은 '모험심 강한 미식가(Adventurous Foodies)'로, 반(半)조리 상태의 유기농 식품을 주로 많이 구매하는 고객은 '시간은 없지만 먹는 건 잘 먹는 사람(Time poor food riches)' 등으로 각기 분류했다. 테스코는 고객에게 맞는 맞춤형 구매를 제안해 매출과 수익성을 최대화하기 위해 지금도 매주 1500만건이 넘는 거래 데이터를 분석하고 있다.

이런 식의 '빅 데이터' 경영은 모든 문제를 해결하는 만병통치약이 아니다. 예전의 CRM(Customer Relationship Management·고객관계관리), DW(Data Warehouse) 등을 도입하면서 기업들은 마케팅 신천지인양 반겼지만, '고객중심'이란 큰 틀의 기업전략이 없는 상태에서 별 효과를 내지 못한 사례도 많았다. '빅 데이터' 분석을 위한 인프라 투자 역시 도구일 뿐임을 명심해야 한다.

최근 국내에서도 유행하기 시작한 '빅 데이터' 경영을 성공시키려면 전사적 차원에서 '빅 데이터' 활용에 대한 공감대가 선결 조건이다. 공감대가 확보됐다면 CEO가 이를 주도하며 의사결정을 이끌어내야 한다. 테스코의 '빅 데이터' 활용은 '클럽 카드' 출시를 주도하고 14년 동안 고객중심경영을 일관되게 밀어붙인 전(前) CEO 테리 리히(Terry Leahy)가 있었기에 성공할 수 있었다.